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Liderança que obtém resultados
15/12/2008 12:06:53
LIDERANÇA QUE OBTÉM RESULTADOS
Artigo de Daniel Goleman, extraído e adaptado do livro “O Que Faz o Líder”, da
Harvard Business Review, ed. Campus.
Sumário Executivo
O único trabalho do líder é conseguir resultados. Mas, até mesmo com todos
os programas de treinamento de liderança e conselhos de experts, a liderança
eficaz ainda ilude muitas pessoas e organizações. Uma razão, diz Daniel Goleman,
é que tais experts oferecem conselhos baseados em inferências, experiências e
instinto, não em dados quantitativos.
Agora, extraindo de pesquisas com mais de 3.000 executivos, Goleman
explora qual comportamento de liderança exato rende resultados positivos. Ele
descreve seis estilos distintos de liderança, cada um surgindo de diferentes
componentes de inteligência emocional. Cada estilo tem um efeito distinto na
atmosfera de trabalho de uma empresa, divisão ou equipe e, um após outro, em
seu desempenho financeiro. Os estilos, somente pelo nome e breve descrição,
ecoarão em qualquer um que lidera, é liderado ou, como é o caso com muitos de
nós, faz ambos. Líderes Coercitivos exigem imediata obediência; Líderes
Mobilizadores mobilizam as pessoas em direção a uma visão; Líderes Agregadores
criam laços emocionais e harmonia; Líderes Democráticos constroem consenso
pela participação; Líderes Agressivos esperam excelência e autodireção; e LíderesTreinadores
desenvolvem pessoas para o futuro.
As pesquisas indicam que líderes que conseguem os melhores resultados
não contam apenas com um estilo de liderança; eles usam muitos dos estilos em
determinadas circunstâncias. Goleman detalha os tipos de situações de negócios
nos quais cada estilo é mais apropriado e explica como os líderes que carecem de
um ou mais destes estilos podem expandir seus repertórios.
Ele sustenta que, com prática, os líderes podem trocar, entre os estilos de
liderança, aqueles que produzam resultados poderosos, assim transformando a
arte da liderança em uma ciência.
Introdução
Faça a pergunta a qualquer grupo de homens e mulheres de negócio: “O
que os líderes eficazes fazem?”, e ouvirá várias respostas: líderes definem uma
estratégia; motivam; criam uma missão; constróem uma cultura. Então pergunte: “O
que devem fazer os líderes?” Se o grupo é maduro, você provavelmente ouvirá
uma resposta: o único trabalho do líder é conseguir resultados”.
Mas como? O mistério sobre o que líderes fazem e o que devem fazer, de
maneira a estimular o melhor desempenho de seu pessoal, é antigo. Hoje, esse
mistério gerou uma verdadeira indústria: literalmente milhares de “experts em
liderança” fizeram carreiras para testar e instruir executivos, todos em busca de
criar pessoas de negócio que possam mudar objetivos ousados em realidade –
sejam eles estratégicos, financeiros ou organizacionais.
No entanto, a liderança eficaz ilude muitas pessoas e organizações. Uma
razão é que, até recentemente, virtualmente nenhuma pesquisa demonstrou qual
comportamento de liderança exatamente produz resultados positivos. Especialistas
em liderança proferem conselhos baseados em inferências, experiências e instinto.
Às vezes esses conselhos acertam o alvo, às vezes não.
Mas uma nova pesquisa da firma de consultoria Hay/McBer, que extraiu uma
amostra aleatória de 3.871 executivos selecionados de uma base de dados de mais
de 20.000 executivos em todo o mundo, retira muito do mistério da liderança eficaz.
A pesquisa descobriu seis distintos estilos de liderança, cada um brotando de
diferentes componentes da inteligência emocional. Os estilos, tomados
individualmente, mostram ter um impacto único e direto na atmosfera de trabalho
de uma empresa, divisão ou equipe e, um após o outro, em seu desempenho
financeiro. E, talvez mais importante, a pesquisa mostra que os líderes com os
melhores resultados não contam com somente um estilo de liderança; eles usam
muitos deles uniformemente e em diferentes meios, dependendo das situações.
Imagine os estilos, então, como uma disposição de tacos em um saco de golfe
profissional. Durante o jogo, o profissional separa e escolhe o taco, baseado nas
exigências do arremesso. Às vezes ele tem de ponderar sobre sua seleção, mas
normalmente isso é automático. O profissional sente o desafio à frente,
rapidamente tira o taco certo e elegantemente o coloca para trabalhar. É dessa
forma que os líderes de grande impacto operam também.
Quais são os seis estilos de liderança? Nenhum abalará os veteranos do
mercado. Realmente, só pelo nome e por uma breve descrição, farão eco,
provavelmente, em qualquer um que lidera, é liderado, ou como é o caso de muitos
de nós, fazem ambos. Líderes Coercitivos exigem obediência; Líderes
Mobilizadores mobilizam pessoas em direção a uma visão; Líderes Agregadores
criam laços emocionais e harmonia; Líderes Democráticos constroem um consenso
pela participação; Líderes Agressivos esperam excelência e autodireção; e LíderesTreinadores
desenvolvem pessoas para o futuro.
Feche os olhos e poderá certamente imaginar um colega que usa qualquer
um destes estilos. Você muito provavelmente usa pelo menos um deles. O que há
de novo nesta pesquisa, então, é sua implicação para a ação. Primeiro, ela oferece
um entendimento apurado de como diferentes estilos de liderança afetam o
desempenho. Segundo, ela oferece claro direcionamento sobre quando o líder
deve alternar entre eles. Também sugere enfaticamente que a flexibilidade em se
alternar é muito aconselhável. Nova, também, é a descoberta da pesquisa de que
cada estilo de liderança brota de diferentes componentes da inteligência emocional.
Medindo o Impacto da Liderança
Decorreu mais de uma década desde que a primeira pesquisa ligasse os
aspectos da inteligência emocional aos resultados dos negócios. O falecido David
McClelland, um notável psicólogo da Harvard University, descobriu que líderes com
força em seis ou mais competências de inteligência emocional eram muito mais
eficazes do que colegas que careciam de tais forças. Por exemplo, quando ele
analisou o desempenho da divisão de dirigentes em uma empresa global de
alimentos e bebidas, descobriu que entre os líderes com essas competências, 87%
foram colocados no terceiro mais alto bônus de salários anuais graças a seu
desempenho. Mais ainda, suas divisões em receitas médias de melhores
desempenhos anuais atingiram entre 15% a 20%. Aqueles executivos que
careciam de inteligência emocional eram raramente avaliados como os de melhor
desempenho em sua atuação subdesempenharam uma média de 20%.
Nossa pesquisa começou a ganhar uma visão mais detalhada das conexões
entre a liderança e a inteligência emocional, o clima e o desempenho. Quando uma
equipe de colegas de McClelland dirigida por Mary Fontainer e Ruth Jacobs, da
Hay/McBer, estudou dados a respeito de milhares de executivos, anotando
comportamentos específicos e seus impactos no clima. Como cada indivíduo
motivou os subordinados diretos? Gerenciar muda as iniciativas? Lida com crises?
Foi na fase final da pesquisa que identificamos quais competências da inteligência
emocional conduzem os seis estilos de liderança.
A equipe testou cada esfera de influência imediata do executivo por seus
climas. “Clima” não é um termo amorfo. Primeiramente definido pelos psicólogos
George Litwin e Richard Stringer, e mais tarde refinado por McClelland e seus
colegas, se refere aos seis fatores-chave que influenciam um ambiente de trabalho
da organização: sua flexibilidade, qual seja, quanta liberdade os funcionários têm
para inovar; seu senso de responsabilidade com a organização; os níveis de
padrões que as pessoas ajustam; o senso de precisão sobre o feedback de
desempenho e adequação às recompensas; a clareza que as pessoas têm a
respeito da visão, missão e valores; e, finalmente, o nível de comprometimento
para um propósito comum.
Descobrimos que todos os seis estilos de liderança têm um mensurável
efeito em cada aspecto do clima. (Para detalhes, veja o quadro “Perspectiva
detalhada: O Impacto dos Estilos de Liderança nos Condutores do Clima”.) Mais
adiante, quando consideramos o impacto do clima nos resultados financeiros, como
retorno de vendas, receitas brutas, eficiência e rentabilidade, descobrimos uma
correlação direta entre os dois. Os líderes que usaram os estilos que positivamente
afetam o clima tinham decididamente melhores resultados do que aqueles que não
usaram. Isso não quer dizer que o clima organizacional é o único condutor do
desempenho. As condições econômicas e as dinâmicas competitivas importam
enormemente. Mas nossas análises certamente sugerem que o clima conta com
aproximadamente um terço dos resultados. E isso é simplesmente muito impacto
para ser ignorar.
Os Estilos Detalhados
Os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos
seis estilos têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos
examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes. (Para um resumo do
material que se segue, veja o quadro “Uma Pincelada nos Seis Estilos de
Liderança”.)
O ESTILO COERCITIVO
Uma empresa de computadores estava a caminho de uma crise – suas
vendas e lucros estavam caindo, seus estoques estavam perdendo valor
precipitadamente e seus acionistas estavam em tumulto. O conselho diretor trouxe
um novo CEO com reputação de artista controverso. Ele começou o trabalho
cortando empregos, vendendo divisões e tomando decisões agressivas que
deveriam ter sido executadas anos antes. A empresa foi salva pelo menos em curto
prazo.
Desde o início, entretanto, o CEO criou um reino de terror, intimidando e
rebaixando seus executivos, rugindo seu desprazer ao mais ínfimo passo errado. O
escalão mais alto da empresa ficou dizimado não apenas por suas violentas
demissões, mas também por deserções. Os subordinados diretos do CEO,
amedrontados por sua tendência de repreender o portador de más notícias,
pararam de levar a ele quaisquer notícias. A moral estava todo o tempo em baixa,
um fato refletido em outra má transação nos negócios posteriores à recuperação de
curto prazo. O CEO foi finalmente demitido pelo conselho de diretores.
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercitivo é o
menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao
clima de uma organização. A decisão extrema, de cima para baixo de um líder,
destrói o nascimento de novas idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas
que pensam: “Eu nem mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as
derrubarão”. De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora:
incapazes de agir por sua própria iniciativa, eles perdem seu senso de posse e se
sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão
ressentidos que adotam a atitude: “Não ajudarei esse miserável”.
Os líderes coercitivos também têm efeito danoso no sistema de recompensa.
A maioria da força de trabalho com alto desempenho é motivada por algo mais do
que por dinheiro – buscam a satisfação do trabalho bem feito. O estilo coercitivo
erode esse orgulho. E, finalmente, o estilo mina um dos principais recursos: motivar
pessoas mostrando a elas como seu trabalho se encaixa em uma grandiosa missão
comum. Essa perda, medida em termos de redução de clareza e compromisso,
deixa as pessoas alienadas de suas próprias tarefas, imaginando: “Como fazer
quaisquer dessas coisas?”
Dado o impacto do estilo coercitivo, você pode achar que nunca deva ser
aplicado. Nossa pesquisa, no entanto, desvelou algumas ocasiões em que ele
funciona admiravelmente. Veja o caso de um presidente de divisão que foi
designado a mudar a direção de uma empresa de alimentos que estava perdendo
dinheiro. Seu primeiro ato foi demolir a sala de conferência executiva. Para ele, a
sala, com suas longas mesas de mármore - que aparentavam “o convés da nave
estelar Enterprise”, simbolizava a fronteira do limite tradicional que estava
paralisando a empresa. A destruição da sala, e a subseqüente mudança para um
ambiente menor, mais informal, enviou uma mensagem que ninguém pôde
esquecer e a cultura da divisão mudou rapidamente.
Dito isso, o estilo coercitivo deve ser usado somente com extrema cautela e
em algumas situações em que seja absolutamente imperativa, tal como durante
uma crise ou quando uma hostil tomada de poder se aproxima. Nestes casos, o
estilo coercitivo pode frear hábitos de negócios fracassados e chocar as pessoas
para novas formas de trabalho. É sempre apropriado durante uma genuína
emergência, como nas conseqüências de um terremoto ou incêndio. E pode
funcionar com funcionários- problema com os quais tudo o mais tenha falhado. Mas
se um líder contar apenas com esse estilo ou continuar a usá-lo quando a
emergência passar, o impacto no longo prazo de sua insensibilidade para com a
moral e os sentimentos daqueles que ele lidera será danoso.
O ESTILO MOBILIZADOR
Tom era o vice-presidente de marketing de uma cadeia nacional de
restaurantes em dificuldades que se especializou em pizza. Nem precisa dizer que
o medíocre desempenho da empresa perturbou os gerentes seniores, que se
sentiam perdidos sobre o que fazer. Cada segunda-feira se encontravam para
examinar as vendas recentes, lutando para produzir a solução do problema. Para
Tom, a abordagem não fazia sentido. “Estamos sempre tentando compreender
porque nossas vendas caíram na semana anterior. Temos toda a empresa olhando
para trás em vez de compreender o que temos de fazer amanhã”.
Tom viu uma oportunidade de mudar a maneira de pensar das pessoas em
um encontro estratégico em um local externo. Lá, a conversa começou com os
rotineiros truísmos: a empresa tinha que conduzir a riqueza dos acionistas para
cima e incrementar o retorno de ativos. Tom acreditava que conceitos como este
não tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a ser inovador ou fazer
melhor do que um serviço suficientemente bom.
Assim, Tom fez um arrojado movimento. No meio do encontro, fez uma
apaixonada declaração para que seus colegas pensassem a partir do ponto de
vista do cliente. Os clientes querem comodidade, disse. A empresa não operava no
negócio de restaurantes, estava nos negócios de distribuir alta qualidade, serviços
de conveniência em pizza. Essa noção – nada mais – deveria conduzir tudo o que
a companhia fizesse.
Com seu vibrante entusiasmo e clara visão, a marca do estilo mobilizador,
Tom preencheu um vácuo de liderança na empresa. De fato, seu conceito se
tornou o âmago da nova missão declarada. Mas esse atalho era só o começo. Tom
garantiu que a missão declarada fosse construída dentro do processo de
planejamento estratégico da empresa como um condutor de crescimento desejado.
E ele se assegurou que a visão fosse articulada, de modo que os gerentes de
restaurantes locais entendessem que era a chave para o sucesso da empresa e
estavam livres para descobrir as novas maneiras para distribuir suas pizzas.
As mudanças chegaram rapidamente. Em semanas, muitos gerentes locais
começaram a assegurar novos tempos de entrega mais rápidos. Ainda melhor, eles
começaram a agir como empresários, encontrando melhores locais para abrir
novas filiais: quiosques em esquinas de ruas movimentadas e em estações de
ônibus e trens, até mesmo em carrinhos nos aeroportos e saguões de hotéis.
O sucesso de Tom não foi um acaso feliz. Nossa pesquisa indica que, dos
seis tipos de liderança, o mobilizador é o mais eficaz, conduzindo para cima todos
os aspectos do clima. O líder mobilizador é um visionário; ele motiva as pessoas
por meio de esclarecimentos de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma
grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes
entendem que o que eles fazem importa e porquê. A liderança mobilizadora
também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização.
Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder mobilizador
define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá o feedback de
desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos
favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim
como as recompensas. Finalmente considere o impacto ou a flexibilidade do estilo.
Um líder mobilizador determina o final, mas geralmente dá às pessoas suficiente
espaço de ação para desenvolver com seus próprios meios. Os líderes
mobilizadores dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os
riscos calculados.
Um líder mobilizador determina o final, mas geralmente dá às pessoas
suficiente espaço de ação para desenvolver com seus próprios meios.
Por causa de seu impacto positivo, o estilo mobilizador trabalha bem em
quase todas as situações de negócios. Mas ele é particularmente eficaz quando um
negócio está à deriva. Um líder mobilizador mapeia um novo curso e vende ao seu
pessoal uma visão nova de longo prazo.
O estilo mobilizador, embora poderoso como pareça, não funcionará em
todas as situações. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está
trabalhando com uma equipe de experts ou colegas que são mais experientes do
que ele; eles podem ver o líder como pomposo ou desligado. Outra limitação: se
um gerente, ao tentar ser mobilizador se tornar autoritário, ele pode minar o espírito
de igualdade de uma equipe eficaz.
O ESTILO AGREGADOR
Se o líder coercitivo ordena: “Faça o que eu digo”, e o mobilizador encoraja:
“Venha comigo”, o líder agregador diz “As pessoas vêm primeiro”. Este estilo de
liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas
emoções mais do que as tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter
os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla pela construção de
fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem com
intensa lealdade. O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na
comunicação. As pessoas que gostam muito umas das outras falam muito. Elas
partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo agregador conduz para cima a
flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A flexibilidade
também se eleva porque o líder agregador, tal como um pai que ajusta as regras de
um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe
desnecessárias censuras sobre como o funcionário consegue fazer o seu trabalho.
Ele dá às pessoas a liberdade de fazer o seu trabalho na forma que eles pensam
ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o
líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial
potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual,
poucas pessoas conseguem feedback em seus esforços diários – ou somenteconseguem feedback negativo. Isto torna as palavras positivas do líder agregador
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